VUCA è un acronimo per "Volatilità", "Incertezza", "Complessità" e "Ambiguità". Le dinamiche del nostro tempo rendono sempre più difficile il posizionamento delle aziende. VUCA, per esempio, descrive le mutevoli dinamiche aziendali della digitalizzazione. Questo è spesso visto come una via d'uscita, ma diventa un boomerang se viene visto in termini puramente tecnici.
Per chiunque abbia seguito da vicino le conferenze, le fiere e i comunicati stampa di qualsiasi tipo negli ultimi mesi, è diventato chiaro che uno sconvolgimento sta avvenendo in tutti i settori. La diffusione dell'intelligenza artificiale, l'uso di blockchain nella catena di approvvigionamento o nella produzione, l'uso di bot per la comunicazione con i clienti o anche approcci innovativi nella sanità: Tutto è in movimento.
Ma queste innovazioni stanno avendo un impatto sui modelli di business e sui processi. Le aziende devono adattarsi e cambiare per affrontare un ambiente molto più complesso e dinamico rispetto a decenni fa, altrimenti rischiano di perdere la loro presenza sul mercato. Ma come agire? La velocità del cambiamento sta aumentando rapidamente, le certezze stanno scomparendo. Attualmente, solo la "guida a vista" è possibile e le reazioni rapide ai cambiamenti sono inevitabili. Tutto questo crea un'incertezza che può paralizzare.
Dai militari all'economia
Questo stato di cose viene spesso riscritto con il termine VUCA. Coniato dai militari americani negli anni '90, è ora usato soprattutto nel mondo degli affari. La "V" sta per volatilità, cioè instabilità, cambiamento dinamico, che rende sempre meno possibile una pianificazione affidabile e pluriennale. La "U" è il segnaposto di Incertezza e descrive la situazione in cui informazioni affidabili come base per le decisioni sono difficilmente disponibili e le previsioni diventano impossibili. La "C" di Complessità è un simbolo per il fatto che oggi ci sono numerose parti interessate che influenzano uno sviluppo e lo rendono difficile da controllare. La "A" di Ambiguità descrive il fatto che le situazioni in questo tempo sono ambigue e le ricette per il successo sono difficili da derivare e implementare.
Le organizzazioni stanno provando diversi approcci per arrivare a decisioni sensate che assicurino un'azione di successo nel mercato del futuro. Si stanno perseguendo due approcci: Si cerca di ottenere informazioni preziose utilizzando i dati per riconoscere i modelli nell'ambiente e prendere decisioni intelligenti basate su di essi, e si cerca di rendere i processi decisionali più agili.
Il primo aspetto in particolare - di solito indicato come digitalizzazione - è troppo spesso inteso come un problema puramente informatico. Tuttavia, questo non porta ai risultati desiderati se le peculiarità di un'organizzazione non vengono considerate fin dall'inizio e gli effetti su di essa non vengono pensati in anticipo.
La digitalizzazione aumenta la rigidità
Le organizzazioni sono caratterizzate principalmente dal lato formale e dalle informalità che si sono sviluppate di conseguenza, come i piccoli canali ufficiali o l'interpretazione pragmatica delle regole. Le informalità giocano un ruolo importante perché ogni organizzazione si trova di fronte a richieste molto diverse e spesso contraddittorie, che non può mai soddisfare simultaneamente ed esclusivamente seguendo queste norme stabilite dalla parte formale. Attraverso le informalità, che sono altamente efficaci e funzionali, un'organizzazione rimane abbastanza flessibile per affrontare le diverse aspettative e le mutevoli richieste di un mondo VUCA.
La digitalizzazione, attraverso la sua natura legata alle regole e ai meccanismi che generano trasparenza, interviene ora molto fortemente nella struttura formale, e di conseguenza espone le informalità e mostra dove la vita reale imperversa ovunque. Questo crea una pressione per formalizzare l'informale o vietarlo del tutto. Questo rende l'organizzazione più rigida, perché solo ciò che è stato programmato nei processi digitali è valido. L'informalità - perché la rigidità mette potenzialmente in pericolo la sopravvivenza dell'organizzazione - si staccherà sempre più dal formale.
Una digitalizzazione concepita in modo puramente tecnico ignora questo dilemma e non riesce a riconoscere l'utilità delle informalità. Più i processi vengono digitalizzati in modo non riflessivo, più la struttura formale diventa rigida e poco adatta al cambiamento. Ma questo è in contrasto con la necessità di affrontare in modo più flessibile le dinamiche e le complessità dell'ambiente.
La conoscenza è ancora potere
Un secondo effetto riguarda l'impatto della digitalizzazione sugli interessi e le strutture di potere in un'organizzazione. I Big Data e la speranza di ottenere intuizioni utili da essi non riguardano la scoperta di leggi di natura. Non funziona, perché i dati sull'ambiente non sono né univoci, né oggettivi. Questo inizia già con gli attori che decidono che uno vuole ottenere dati. Dal loro ruolo, combinano il desiderio di impostare i cambiamenti e gli impulsi progettuali per l'organizzazione (e se stessi).
Siccome queste persone di solito non sono quelle che sanno come raccogliere e valutare i dati, entrano in gioco altri attori. Che si tratti del dipartimento IT, di un Chief Data Officer (CDO) o di consigli appena creati non fa differenza. Tutte queste parti interessate hanno e perseguono le loro prospettive e i loro interessi. Qualcuno decide sulla raccolta dei dati e quindi determina ciò che può essere percepito nell'organizzazione in primo luogo e può essere utilizzato per la valutazione e il processo decisionale. Poi qualcuno interpreterà questi dati per ottenere una base per il processo decisionale. Questa interpretazione rappresenta un secondo filtro di percezione.
Inevitabilmente, i giochi di potere si verificano in tutto il processo di filtraggio guidato dagli interessi. Dopo tutto, nessuno può essere neutrale riguardo ai dati e alle informazioni: Le risorse e le sfere di influenza, cioè il potere, sono ridistribuite dalle decisioni basate su di esse. Se si ignorano questi effetti perché si vede la digitalizzazione come una questione informatica con l'aiuto della quale si possono prendere decisioni più facilmente, quasi premendo un pulsante, mantenendo la struttura precedente, non ci si deve sorprendere che si esce da un'altra parte rispetto a quello che si voleva.
A proposito dell'autore
Dr. Wolfgang Karrlein ha studiato chimica ed economia a Monaco, Würzburg e Hagen ed è Managing Director di Canmas GmbH a Grünwald vicino a Monaco.
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