Agilità e auto-organizzazione caratterizzano il "Nuovo modo di lavorare". Quello che per anni è stato usato come strumento collaudato nel lavoro quotidiano di progetto sta diventando sempre più una metodologia di lavoro preferita nelle aziende, ma porta anche delle sfide.
Per avere successo a lungo termine, le aziende devono adattarsi costantemente. Nel migliore dei casi, agiscono in modo proattivo e anticipatorio. Questo richiede organizzazioni agili e modi agili di lavorare, così come una visione visionaria per capire se il percorso scelto sta andando nella direzione desiderata. L'agilità è una disciplina di leadership che permette alle persone nelle organizzazioni di prendere decisioni in modo collaborativo, autonomo e tempestivo, e di riconoscere la necessità di un cambiamento strategico di direzione. Negli ultimi due decenni sono emersi diversi metodi agili per risolvere con successo le sfide poste dall'auto-organizzazione nelle aziende.
Decisione nel team
Un primo passo verso un team autogestito è quello di definire i ruoli per tutte le responsabilità, ad esempio per il progetto e la pianificazione delle risorse (quale membro del team lavora su quale progetto?), la pianificazione del personale (interviste, assunzione e induzione) e la pianificazione delle ferie e degli straordinari. I ruoli definiscono le responsabilità, ma non necessariamente le attività ad essi associate. I ruoli cambiano ciclicamente. Questo approccio rende il processo decisionale generale più efficiente e veloce.
Il membro del team con la funzione di ruolo di solito prende le decisioni da solo. Tuttavia, se il processo decisionale non è chiaro, il titolare del ruolo può rivolgersi ai detentori di conoscenze pertinenti. Se la situazione decisionale non è chiara anche dopo aver consultato un detentore di conoscenze, il detentore del ruolo si rivolge alla sua squadra per decidere insieme.
Trovare la soluzione migliore per tutti
La procedura è diversa per le decisioni organizzative importanti. Queste vengono prese dal team come decisione consensuale: Secondo un principio strettamente moderato, i membri del team sollevano obiezioni, ma allo stesso tempo devono anche fornire alternative. Questo promuove una cooperazione costruttiva e nuovi approcci alle soluzioni. Si applica la linea guida del metodo di consenso "abbastanza buono per ora e abbastanza sicuro per provare". Se possibile, nessuna decisione dovrebbe essere fissata nella pietra, ma dovrebbe essere rivedibile se ci sono nuove informazioni o sviluppi.
La squadra lavora su una decisione finché tutti sono d'accordo con il risultato. In questo modo, il team raggiunge le migliori soluzioni possibili che sono appropriate in termini di contenuto, invece di decisioni determinate esternamente dai superiori che sono "imposte" dall'alto e spesso trovano poca accettazione nel lavoro quotidiano. La resistenza è di solito più bassa perché c'è maggiore apprezzamento e fiducia tra i colleghi del team.
Trasparenza totale nei salari
Nel team auto-organizzato, non ci sono colloqui di staff o di valutazione con i superiori nel senso classico. La trasparenza va di pari passo con i giri di feedback aperti: sulla base di un catalogo sviluppato congiuntamente, ogni dipendente discute mentalmente con il rispettivo collega e presenta i suoi pensieri nella riunione del team con tutti i presenti. Il feedback nel team porta molto più valore aggiunto all'individuo di una discussione individuale con il supervisore. Sono più tecnici e sono presentati dal punto di vista di più persone.
Dopo i round di feedback e con un po' di tempo a disposizione, è aperto anche il round degli stipendi. Questo è stato il più grande ostacolo di tutto il processo di ristrutturazione. L'esperienza ha dimostrato che i dipendenti ne discutono più intensamente. Anche la direzione di solito ha le maggiori preoccupazioni su questo punto, poiché temeva disaccordi dovuti a discrepanze nella struttura salariale e il passo della divulgazione non può essere invertito. Tuttavia, per stabilire una piena autogestione, la trasparenza salariale è la conseguenza logica e inevitabile. Nelle tornate salariali aperte, ogni individuo nomina il suo stipendio attuale e l'aumento di stipendio desiderato. Questo viene discusso nella squadra. L'aumento totale viene poi comunicato alla direzione, che ha anche elaborato un budget. Se gli importi sono significativamente diversi, due membri del team negoziano l'aumento totale con la direzione. Il team di sviluppo crea così una struttura salariale equa. Non dipende più dalle capacità di negoziazione del singolo dipendente.
Valore in un sistema vivente
L'auto-organizzazione del team di sviluppo è indipendente dai progetti. Si tratta piuttosto di servire progetti paralleli nel modo più efficiente possibile. Attraverso l'autogestione, la squadra raggiunge un alto grado di flessibilità. Allo stesso tempo, l'approccio trasparente crea un'accettazione molto più alta se, per esempio, a un dipendente viene chiesto di aiutare in un altro progetto con poco preavviso. È stato dimostrato che questo saltellare da un progetto all'altro causa spesso insoddisfazione tra i dipendenti quando vengono "trasferiti" dal manager - senza conoscere il background aziendale. L'obiettivo dell'autogestione è quello di ottenere la massima libertà possibile di progettazione e di decisione per ogni membro del team attraverso la massima trasparenza. Le aziende con team autogestiti si sforzano di creare un sistema vivente in cui ogni individuo può contribuire con le sue conoscenze e competenze. Questo aumenta l'apprezzamento reciproco e tutti ne beneficiano, sia professionalmente che personalmente.
Target per tutti
I vantaggi del "New Way of Working" sono evidenti: trasparenza e libertà di decisione rendono il lavoro significativo. Più libertà creativa hanno i dipendenti, più gioia e motivazione provano nel loro lavoro. La coesione della squadra è forte e l'atmosfera fiduciosa. Tutto questo promuove la lealtà e l'identificazione con l'azienda. Questo riduce la fluttuazione e l'azienda può crescere in modo sostenibile. Inoltre, le decisioni vengono prese con la massima densità di informazioni perché tutti sono coinvolti. Uno sguardo ad altre aziende mostra che il personale senior è spesso sovraccarico di questioni complesse e tecniche. Le decisioni qui devono passare attraverso diversi livelli gerarchici, ed è per questo che i manager hanno meno fatti e competenze a loro disposizione. Il risultato è spesso subottimale.
